翟崗巍是家里最受寵的獨孫，可以像螃蟹一樣橫著來。父親回來后，翟崗巍日子便不好過了，吃飯時挑菜架腿、走路時駝著背，都是家規禁區。一邊是望子成龍心切，一邊是滿心的不解與怨恨，這場父子“冷戰”一打便沒了盡頭。

　　貨運代理從接收客戶訂單到服務操作、財務結算和電子支付的協同集成與高效運作，滿足不同行業客戶多樣化、個性化和及時準確的服務需求，實現與客戶、合作伙伴信息系統和第三方公共平臺的數據對接和信息共享，廣泛應用各種物聯網技術。

　　1998年，國際貿易專業的翟崗巍大學畢業，此時下海經商多年的父親生意風生水起。母親為調和父子關系，便從中撮合——她勸翟崗巍到爸爸公司去工作。但是被兒子拒絕了。

　　在跑了3場招聘會、投出12份簡歷后，翟崗巍在一家國際貨運公司收獲了人生第一份工作。第一年，騎輛二手自行車給客戶送單子。

　　第二年，用老式打字機一字一字地敲業務單證;第三年，開始跑業務，以“每月近3萬元的銷售利潤”成為公司最佳業務員。

　　公司轉制，他瞞著父親向母親借了30萬元，與幾個合伙人踏上了創業路，成立浙江海洲國際貨運代理有限公司。當時有種‘報仇雪恨’的情結。翟崗巍想讓父親看看，他眼中沒出息的兒子也能干出一番事業。

　　翟崗巍似乎踏準了點。2000年起，中國民營企業迎來黃金期，國際貨代市場如沐春風，海洲邁進了“快時代”。

　　事業勢如破竹之際，翟崗巍卻感到了困惑。創業當老板時自己很年輕，公司里有很多年齡相仿的員工，但是他發現他們總是不能像自己一樣全力以赴地工作。如何調動員工積極性?

　　2005年，股東會上，翟崗巍提出“員工持股”的股改建議。另外4位合伙人一聽，不認同。在他們看來，想調動員工積極性很簡單，工資開高點、獎金多給點就行了。

　　2001年創業第一年公司員工是24人，現在是90人，以后員工隊伍還會進一步擴大，光靠幾個合伙人力量太小了，目光應該放長遠一些，財散人聚。

　　2005年11月，3位來基層崗位的優秀員工成為公司股東，一共拿到5%的股份。自此，股改制度逐年推進，一輪二輪三輪……至2014年，共有64位員工拿到總計約49%的公司股份，持股者約占員工總人數的1/4。

　　設身處地為別人著想，這樣才能把事情做好。大規模股改，讓海洲收獲了向心力及凝聚力，核心員工、優秀員工的流動率遠低于業內同行。翟崗巍實現自己的創業夢，讓父親對自己刮目相看。