作者：愛維龍媒咨詢顧問 張玥

　　隨著全球經濟一體化發展，并購重組成為企業加速成長與高效擴張的重要方式，集團化企業、母子公司管理體制應運而生。如何構建科學系統的母子公司管控模式是眾多中國企業在組織進一步升級發展過程中尤為關注的問題。

　　在集團公司的管理過程中，企業對母子企業的管理控制及資源協調，即“集團管控”的概念并不陌生;而打造優勢核心競爭力，實現“聯合艦隊”合力竟爭，還不可忽略企業文化這一重要紐帶，在戰略協同的背后構建文化連結，建立母子公司之間、企業與員工之間的心理契約，是實現集團實力“1+1>2”的重要保障。

　　母子公司的企業文化形成可以分為“自下而上”和“自上而下”兩條路徑。我國由計劃經濟轉向市場經濟的歷程中形成了大量用行政劃撥方式組建起來的集團公司和“現有兒子后有老子”式的集團公司，子公司發展特色明顯，母公司在文化選擇上大多折中采取子公司文化，“自下而上”形成文化體系;也有大量企業不斷擴張，向產業鏈前后延伸，逐步形成業務多元的企業集團，這類企業子公司往往復制沿用母公司文化，形成“自上而下”的文化體系。

　　而無論以何種形式形成的集團文化體系，都容易出現由于母子公司多元業務、跨區域經營、跨不同發展階段等而造成的母子公司文化內核多樣性;導致母子公司簡單沿用同一套文化體系出現“兩相不宜”的現象，致使集團企業文化整體缺乏凝聚力和導向型。君子和而不同，加強集團控制力，需要處理好母子公司的企業文化關系，也需要把握母子公司的“和”與“不同”。

　　“和”首先應建立在允許“不同”的基礎之上，母子公司企業文化的統和之處絕不應該是上下一致，完全照搬。企業文化脫胎于企業發展歷程及企業家意識，服務于提升企業競爭力。母子公司有著不同的發展歷史、不同的戰略特色以及不同的人員特點;最重要的是母公司與子公司、子公司與子公司之間本身就處于產業價值鏈的不同位置，子公司之間各有經營特色，母公司更多的是承擔職能管控的角色。在企業文化系統諸如經營戰略、執行理念等方面，母子公司應有所差異。

　　企業文化本質上說是組織成員“共同的價值觀體系”，在企業文化的價值取向、價值理念上，是母子公司最應該統一，也最容易統一的。按彼得德魯克的說法“組織以其價值觀為成長邊界”，集團企業在文化塑造的過程中應劃定統一的底線，創新發展不同的成長點，故母子公司企業文化在戰略理念層應有所統一。而母子公司企業文化在形象識別系統上應整齊劃一，聚集公司品牌實力，以強化在市場上的辨識度，實現集團企業的聚力優勢。

　　共性與個性相統一是集團企業母子公司文化融合的原則，子公司文化在服務于母公司文化的基礎上，應保持自身文化特性;母公司文化建立與塑造，也要立足更高格局，構建從上到下的企業核心價值觀，實現意識形態灌輸。

　　和而不同，譜寫母子公司企業文化協奏曲，使集團企業各級單位之間達成戰略協同，發揮“母合效應”，統和優化成本，創造最大邊際效益。