“新來的XX沒有做好分內(nèi)工作。”

　　“XX沒有回復我的信息。”

　　“XX必須就所有事情發(fā)一封郵件嗎?”

　　“XX的工作方式是錯誤的!”

　　作為領導，我們或多或少都聽到過這樣的牢騷。要知道，讓那些背負壓力、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)代員工通力合作是極為困難的。

　　事實上，領導一個團隊從來沒有像現(xiàn)在這么難。

　　我們面臨著日趨加劇的市場波動性、不確定性、復雜性和模糊性，而且團隊的構成也在迅速變化：

　　成員可能有著各種不同的文化背景，來自世界各地，有全職員工，也有臨時員工，而與此同時，快速的創(chuàng)新活動，更多的跨職能部門協(xié)作，以及更高的生產(chǎn)率，也對團隊提出了更多的要求。

　　一、當下團隊面臨的四大挑戰(zhàn)

　　1.千禧一代的崛起

　　千禧一代已經(jīng)取代嬰兒潮一代和X一代，成為職場上人數(shù)最多的群體。到2020年，全球超過一半的成年工將會是千禧一代。

　　想一想你自己的團隊：

　　它是一個同質(zhì)化的群體——人們有著相似的思維、相似的面孔、相似的年齡，以及相同的背景與偏見，還是一個多元化的群體——人們年齡各異，有的年長，有的年輕，且會從不同的角度看待工作。

　　而對于那些年輕的員工，你有沒有注意到一些不同?

　　千禧一代員工對年長員工的三大抱怨：拒絕改變、對我的努力缺乏認可、對我管得太細;

　　年長員工對千禧一代員工的三大抱怨：缺乏工作倫理、非正式的行為和語言、不合適的著裝。

　　作為一個群體，年輕一代的員工希望以一種有別于年長的團隊成員的方式工作，希望以一種有別于年長的團隊成員的方式被管理，而他們想要的管理方式并不是大多數(shù)團隊領導者所采用的方式。

　　在對涵蓋5萬人的激勵因素研究數(shù)據(jù)庫進行分析之后，我們發(fā)現(xiàn)，在年輕的員工中，喜歡協(xié)同工作的明顯占多數(shù)。

　　在傳統(tǒng)工作場所已演變?yōu)閳F隊結(jié)構的時代，這是一個好消息。

　　而挑戰(zhàn)則在于，相比年長的員工，年輕的員工希望獲得更多的訓導和反饋，更渴望得到上司的賞識。

　　此外，他們跳槽的頻率也更高。

　　嬰兒潮一代(Boomers)平均7年換一次工作，X一代(Gen Xers)平均5年換一次工作，而千禧一代平均一年半到兩年就換一次工作(我們大多數(shù)人穿件內(nèi)衣的壽命都比這久)。

　　由此可見，年輕一代的員工不僅要求有不同的管理方式，而且他們還給團隊帶去了更多的不穩(wěn)定性。

　　這就需要領導者在人才時刻都在變動的情況下，確保團隊順暢的工作流。

　　2.社會變革速度加快

　　快速的技術變革和以更快的速度將創(chuàng)新成果推向市場的壓力，加快了各類型企業(yè)的演變速度。

　　這就意味著團隊要變得更加敏捷，團隊組成要更具流動性，成員的變動要以市場或客戶需求為導向。

　　正如思科(Cisco)公司首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯(John Chambers)所說：“今天，我們是與市場轉(zhuǎn)型競爭，而非與競爭對手競爭。在過去，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型需要5～7年的時間，而現(xiàn)在，則只需要一兩年的時間。”

　　因此，讓人們以更快的速度行動起來是必要的，這不是錦上添花。這意味著時下的團隊領導者面臨著艱巨的人員培訓任務，他們不僅要加快培訓速度，而且還要幫助員工在更短的時間內(nèi)了解他們在團隊中所扮演的角色。

　　由全球員工、虛擬員工和自由職業(yè)者組建而成的團隊越來越多。

　　當下，隨著全球化業(yè)務越來越多，從事遠程工作和臨時工作的員工也越來越多。很多團隊由來自世界各地的成員組成，他們彼此之間很少見面。

　　現(xiàn)在，37%的員工以虛擬方式工作——在某個遠程地點或他們自己的家中工作。

　　而93%的公司則表示，它們會定期組建由自由職業(yè)者和全職員工組成的團隊，共同完成相關項目。

　　此外，當前的工作環(huán)境也可能是由有著不同文化背景的員工組成的，他們有著不同的工作風格，有時候還會對正常的工作方法提出不同的觀點。

　　對團隊領導者來說，這種跨國界管理的能力正變得越來越重要。

　　而打造共同的團隊文化，讓每一名員工都感到自己是團隊中不可或缺的一部分，并促進他們之間清楚地、包容地和經(jīng)常地溝通，也變得比以往任何時候都困難!

　　3.跨職能沖突

　　我們還沒有遇到過那種不想在團隊內(nèi)部架橋修路、打破隔閡與壁壘的領導者。

　　他們普遍希望把跨職能團隊聯(lián)合起來，共同致力于做出更具創(chuàng)造力和更有包容性的產(chǎn)品與服務。

　　但問題是，很多這樣的團隊最終都變得非常低效。

　　斯坦福大學研究人員發(fā)現(xiàn)，3/4的跨職能團隊可以歸入運轉(zhuǎn)失靈類別。

　　盡管各公司都想方設法地推動跨部門的合作，但合益集團2016年的一項研究顯示，近50%的員工表示他們的團隊并沒有得到公司其他業(yè)務部門的充分支持。

　　團隊成員來自各個水火不容的職能部門，他們不愿為其他團隊提供支持、小看其他團隊面臨的挑戰(zhàn)、輕視其他團隊完成的重要任務。

　　4.未來領導力的關鍵在于“軟技能”

　　高績效經(jīng)理人都熟練掌握一組“軟技能”，包括向團隊成員灌輸明確的使命、提升團隊成員的敏捷性、公開透明地分享信息、對個人成績和團隊成就進行表彰等。

　　對“軟紀律”的有效運用，會讓員工感覺被重視、有回報，這樣能給予他們一種高標準的感覺，會讓他們產(chǎn)生更多的動力。

　　① 傳統(tǒng)管理方式不再適用現(xiàn)代團隊

　　所有組織都試圖以各種方式解決這些與團隊協(xié)作相關的現(xiàn)代問題。

　　它們?yōu)榻?jīng)理人提供了更好的連接技術和協(xié)同技術。現(xiàn)在很多團隊都在使用虛擬項目管理工具、共享日歷、內(nèi)部聊天系統(tǒng)、頭腦風暴與協(xié)同工具、員工敬業(yè)分析平臺、學習管理系統(tǒng)等。

　　這些工具無疑會提升團隊的工作效率。不過，工具本身并不會提升團隊管理的質(zhì)量。

　　強化團隊協(xié)作的另一種常用方法就是系統(tǒng)而又全面地拆除那些造成員工隔離的實體壁壘，打造一個利于合作的工作環(huán)境。

　　時下，大約70%的辦公室采用了開放空間的模式。從理論上講，這有助于人員多交談、多會面，多分享彼此的想法。這個理念沒有什么不對。

　　但它本身并不能促成真正意義上的團隊協(xié)作。更過激的、意在從根本上重塑組織的努力也都被嘗試過。

　　在線鞋履零售商扎珀斯(Zappos)進行過組織扁平化和自我管理試驗。

　　按照首席執(zhí)行官謝家華(Tony Hsieh)的說法，公司采用的是“合弄制結(jié)構”(holacracy)，傳統(tǒng)的、組織嚴密的匯報線被沒有傳統(tǒng)經(jīng)理人的工作圈所取代。

　　他們在適當?shù)奈恢冒才帕怂^的“鏈長”(lead link)——基本不掌握實權的名義經(jīng)理人。

　　正如人們可能預料的那樣，這一體系帶來了一些挑戰(zhàn)。

　　而諷刺的是，在實施這一方法之后，扎珀斯8年來首次落選《財富》(Fortune)雜志最佳工作場所名單。

　　② “軟技能”將團隊績效提升30%

　　幾年前，谷歌(Google)開展過一個代號為“亞里士多德項目”(Project Aristotle)的著名研究課題。

　　該公司抽調(diào)了部分最優(yōu)秀的統(tǒng)計學家和組織心理學家組成了研究團隊，調(diào)查為什么公司內(nèi)部某些工作小組比其他工作小組更具創(chuàng)新性、更富有成效。

　　這是一個很值得研究的問題。

　　在對公司內(nèi)部180個團隊的250余個特征進行了長達5年的評估分析之后，研究人員得出結(jié)論——對最優(yōu)秀的團隊來說，其卓越業(yè)績背后的關鍵因素并不是它們擁有更多的優(yōu)秀人才、更好的技術或更全面的綜合技能，也不是它們會提供更多的物質(zhì)獎勵或由更富經(jīng)驗的經(jīng)理人領導;相反，該研究團隊確定的5 個關鍵因素都是“軟因素”。

　　在最優(yōu)秀的團隊中，團隊成員會從心理上產(chǎn)生一種安全感，這意味著他們不介意自己在群體中處于弱勢地位，并會大膽分享自己的建議;而在其他地方，這可能會被認為是瘋了。

　　他們會認為其他團隊成員是可信賴的。

　　換句話說，他們是互相信任的;對團隊結(jié)構及團隊計劃和目標有著清晰的認識;相信他們的工作具有個人意義;也相信他們的工作對整個世界會產(chǎn)生積極影響。

　　谷歌的發(fā)現(xiàn)得到了大量研究成果的支持。

　　麻省理工學院(MIT)和聯(lián)合學院(Union College)的研究人員也開展過一項研究，他們在對192個團隊進行分析后發(fā)現(xiàn)，那些擁有極高集體智慧與能力的團隊——以團隊用何種方式完成眾多不同任務為衡量標準——有著更強的社交敏感性。

　　研究人員還發(fā)現(xiàn)，團隊中各成員對彼此的所感所想有著更強的同理心。

　　二、五大策略，全方位提升管理者的“軟技能”

　　1.代際管理：讓不同時代的員工融洽相處

　　研究發(fā)現(xiàn)，很多千禧一代員工的工作激勵因素同年長員工的工作激勵因素存在一些明顯的差別，而這其中，有的差別則顛覆了傳統(tǒng)的領導智慧。

　　最明顯的差別可能就是，自主權對嬰兒潮一代和X一代的工來說是一個強有力的激勵因素，但對千禧一代的員工來說，它卻是排名倒數(shù)的激勵因素之一。

　　另一個與千禧一代相關的顯著數(shù)據(jù)是，相比年長的員工，他們這代人更渴望得到老板和同事的認可。

　　雖然這些差別會導致年輕員工與他們的經(jīng)理人及年長同事產(chǎn)生諸多摩擦，但實際上，這些摩擦也會成為進一步強化不同年代的人之間的紐帶關系及員工與組織之間的紐帶關系的依據(jù)。

　　2.任務管理：讓合適的人做合適的事

　　缺乏職業(yè)發(fā)展前景已經(jīng)成為員工離開組織的首要原因，而僅僅就在幾年前，不滿薪水報酬還是排在第一位的原因。

　　好消息是，專注職業(yè)發(fā)展對留住員工、保持其敬業(yè)度來說是一種成本相對較低的方式，也是經(jīng)理人較容易掌控的事情。

　　只要領導者拿出少部分時間，以團隊成員的個人激勵因素為基礎，確定相關工作職責，那么他們的忠誠度、創(chuàng)造性，乃至最終的生產(chǎn)效率都會大幅提升。

　　大多數(shù)高績效團隊都采取了所謂的“工作雕塑”(job sculpting)的做法，即經(jīng)理人給每一名員工安排那些特別能提升他們積極性的工作，并在可能的情況下，將其他可能降低他們積極性的工作安排給別人。

　　這需要一點點耐心和一些策略。

　　比如，對于酷愛定量分析的銷售員，或許可以給他安排一項延展型任務，讓他在從事銷售工作的同時，參與市場研究。

　　對于那些對創(chuàng)意充滿熱情的工程師，或許可以讓他幫助傳訊團隊設計新的銷售支持資料或用戶手冊，同樣，仍舊保留他的工程主業(yè)。

　　以下問題可以作為切入點，找到員工背后的激勵因素。列出工作中你最想做的事情。為什么這些事情會讓你充滿活力?列出工作中讓你感到受挫的事情。為什么這些事情會打擊你的積極性?假設你在職業(yè)生涯中有3個愿望，那么它們分別是什么?3.效率管理：讓新員工更快、更聰明地工作

　　隨著組織對生產(chǎn)率要求的不斷提升，成功吸納新團隊成員已經(jīng)成為越來越嚴峻的挑戰(zhàn);而且，團隊成員的流動性也越來越高。

　　傳統(tǒng)觀點認為，新員工需要用一年的時間來學習工作的知識和技能;第二年實現(xiàn)收支平衡;而到第三年的時候，他們才可能給公司帶來利潤。

　　顯然，這種觀點已經(jīng)過時了。

　　時下，正如部分人力資源的專業(yè)人士所言，我們期望新員工在大約一個月內(nèi)就能掌握工作的方方面面(有時候時間更短);第二個月繼續(xù)付薪留用;如果第三個月無法帶來利潤，那我們就會承認錯誤，讓他們“重新回到勞動市場”。

　　對團隊中的新成員來說，經(jīng)理人所能做的最重要的事情就是花時間厘清她的角色，并與直屬團隊成員及公司其他人員建立起強有力的關系。

　　其中的3個重點關注的關鍵因素是：安全感、整體觀和歸屬感。

　　要想在3個月內(nèi)讓新員工融入團隊，可考慮推行如下幾個基本理念：

　　① 為新員工安排一名或多名顧問，讓其跟隨學習，并加深對團隊和組織的了解。

　　② 為新員工安排的早期項目和指定目標要有挑戰(zhàn)性，但同時也應充分考慮目標的可達成性。

　　③ 每月與每名員工至少進行一次以職業(yè)發(fā)展為主題的愿望談話。

　　④ 組織和鼓勵團隊成員間的社交互動及團隊成員與組織內(nèi)其他成員的社交互動。

　　⑤ 在入職第一個月，要多與新員工見面，提供團隊和組織的背景知識，并回答任何與發(fā)展前景有關的問題。

　　⑥ 每周至少進行一次以業(yè)績目標和工作任務為主題的一對一談話。

　　⑦ 安排一項與公司目標緊密相關的拓展計劃，幫助員工跳出團隊圈子，推動他們加強與組織內(nèi)其他人員的聯(lián)系，讓他們更好地了解團隊帶給整個組織的價值。

　　4.創(chuàng)新管理：讓員工安心地暢所欲言

　　在高績效的團隊環(huán)境中，團隊成員會非常自在地提供反饋意見。即便在沒有被要求的情況下，他們也會主動坦率地給出自己的建議。

　　事實上，健康團隊的一個明顯標志就是，團隊成員會隨時給出逆耳的建議，而不是將所有問題都推給老板。

　　表達個人觀點，明智地承擔冒險，以及獲得大致相同的時間來闡述個人看法，是心理安全的幾大標志。

　　研究表明，在一個快速變化的團隊中，創(chuàng)造這樣的氛圍對問題的有效解決和創(chuàng)新思維的培養(yǎng)起著至關重要的作用。

　　在提升現(xiàn)代團隊透明度和強化員工心理安全方面，以下做法對團隊領導者來說是最有效的。

　　① 縮短你與團隊之間的權力距離;

　　② 制訂辯論規(guī)則，輪流主持辯論;

　　③ 向所有層級的團隊成員詢問問題，持續(xù)且公開;

　　④ 聽取“激進者”的意見;

　　⑤ 允許冒險和失敗;

　　⑥ 制訂嚴格的團隊目標并實施透明監(jiān)控。

　　5.目標管理：圍繞客戶協(xié)同合作

　　在歷史上最全球化、多元化和最受科技驅(qū)動的工作場所，任何經(jīng)理人都要抽出時間了解如何與其他職能部門更好地協(xié)同工作。

　　如果不這樣做，他們就會掉隊。所有的團隊努力，無論如何都必須嚴格圍繞客戶這個中心展開。

　　以此為根本，地盤意識會消弭，而意圖則會變得更加清晰。

　　客戶意識來自領導者的灌輸。而對經(jīng)理人來說，要想做好這一點，就要從日益增長的客戶體驗研究領域汲取洞見。

　　比如溫迪公司曾經(jīng)發(fā)起的客戶關懷創(chuàng)新活動。客戶可以通過短信、電話、社交媒體、電子郵件、普通信件聯(lián)系該團隊，在服務客戶方面，團隊成員堅持BLAST 策略。

　　該策略包含以下5方面的內(nèi)容：

　　① 相信客戶，相信他們講的都是實情。

　　② 傾聽第一。

　　③ 致歉。

　　④ 滿足他們的需求。

　　⑤ 對他們表示感謝。

　　很多優(yōu)秀的團隊早已開始實用客戶畫像來重振團隊。

　　當然，客戶畫像能百分之百代表客戶。那是不切實際的。

　　但這種剖析畫像可以幫助員工獲得足夠的客戶細分信息。

　　客戶簡介通常包括人口統(tǒng)計學的相關信息，比如薪水、年齡、職務等。但同時也包括客戶所追求的目標和面臨的挑戰(zhàn)，他們的價值觀、擔憂與恐懼，以及最合適的經(jīng)理人選等等。

　　通常來說，就是“電梯游說”模式。最佳方法就是在真實客戶的剖析畫像中加入他們的一些引語。

　　三、結(jié)語

　　無論團隊領導者采用什么樣的技術工具，無論他們在產(chǎn)品開發(fā)或客戶服務方面掌握著多么豐富的信息，大的業(yè)績回報將于人員管理——在有效的“軟紀律”基礎之上的人員管理。

　　再想想谷歌。作為世界上領先的技術創(chuàng)新者之一，這家公司致力于運用技術更好、更快、更聰明地解決問題。

　　歷經(jīng)5年深入、細致的研究，它得出結(jié)論—區(qū)分高績效團隊和平庸團隊的最重要的因素是經(jīng)理人對“軟紀律”的運用。

　　如果連這樣一家以工程師和程序員——以邏輯、理性見長——主導的公司都強調(diào)“軟紀律”的重要性，那我們所有人或許就更應該對“軟紀律”給予重視了。