1，制定良好的規章制度

　　小頭目管事，大主管管人。在項目規模小的時候，項目主管既要是技術專家，善于解決各種各樣的技術問題，還要通過傳幫帶的方式實現人管人;在項目規模較大的時候，項目主管必須通過立規矩、建標準來實現制度管人。

　　所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規章制度的制定者。規章制度也包含很多層面：紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例和獎懲制度等。好的規章制度可能體現在，執行者能感覺到規章制度的存在，但并不覺得規章制度會是一種約束。

　　執行規章制度還有一些考究，記得網上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規章制度的行為，應該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風氣、違規行為就會滋生、蔓延且繁榮。

　　項目主管雖然是規章制度的制定者或者監督者，但是更應該成為遵守規章制度的表率。如果項目主管自身都難以遵守，如何要求團隊成員做到?

　　2，建立明確共同的目標

　　在團隊管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。項目主管直接面向客戶，需要按照承諾，報質保量地按時完成項目目標。項目成員可能是打工者心態，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當然干項目能學到新知識新技能就更好。

　　團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期望值，會有很大的區別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善于捕捉成員間不同的心態，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

　　當然，在具體實施上可能會遇到一些問題。比如說員工持股問題，本來是把員工的利益與公司的利益捆綁在一起的問題，但是操作起來就可能會走樣。A為一高科技企業的研發經理，他所在的公司實行員工持股制度，他說：中國搞員工持股根本就沒有吸引力，上不了市，我們手中的股票和垃圾沒有區別，老板搞員工持股，還是網不住這些骨干員工的。

　　項目主管也許還沒有調配員工股的權利，但是可以給員工規劃出一個好的發展遠景和個人的發展計劃，并使之與項目目標相協調。

　　3，營造積極進取團結向上的工作氛圍

　　假如項目缺乏積極進取團結向上的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責，項目也就不可能成功。

　　對于項目組中的不知悔改的成員，應該盡早清理出去。對于公司而言，也許歷史尚短，還沒有形成成熟的企業文化和企業精神，從而造成大環境的不良風氣，但是在項目組內部，通過大家的一致努力，完全可能營造出一個積極進取團結向上的工作氛圍。

　　項目主管為了釀造這種氛圍，需要做這些努力：獎罰分明公正，對于工作成績突出者一定要讓其精神物質雙豐收，對于出工不出力者受到相應的懲罰;讓每個成員承擔一定的壓力，項目主管不應該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承擔”的典型，項目主管越輕松，說明管理得越到位;在學術問題討論上，要民主要平等，不做學霸不搞一言堂，充分調動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。

　　4，良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙

　　由于每個人的知識結構和能力的區別，導致對于同一問題的認識很出現相應的偏差,所以良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙，這也是烽火獵聘總經理經常說的一句話。

　　在現實研發中，會經常出現接口問題，在實際工程項目中，還會經常出現客戶對項目需求的更改要求，估計這也是每個項目主管都非常頭疼的問題。項目已經進行到了收尾階段，客戶發現現實需求已經發生變化，需要項目組做大幅度的調整。項目主管要是不管不顧，這個項目可能就毫無意義;項目主管要是按照客戶需求來調整項目目標，這個項目就可能拖期，超過預算。在這種時候，項目主管與公司高層，與客戶之間的溝通能力就極其重要，良好的溝通能力將有助于解決這類復雜問題。

（一）交易費用與會計準則作為契約不完備性的必然。

　　為了消除不確定性而締結的契約必然伴隨著交易費用。交易費用=搜尋信息的成本 + 談判成本(討價還價) + 監督契約履行的成本 + 契約外部性成本的內化。其中前三項成本是從政府角度而言的，而外部性成本文主要針對于管理當局的自主權而言——會計準則這種特殊的契約(雙邊的契約、公共契 約和私人契約的復合)勢必要求政府必須時刻考慮信息的使用者，遵從財務報告的使用者導向(user-oriented)。可能存在以下情形：

　　1.政府(或準則制定機構)獨享會計準則的制定權，對各種會計政策規定得十分詳細，追求絕對的統一(例如我國過去統一的會計制度)。此種情況下，政府的暴力優勢和強權體現得淋漓盡致，盡管可以在很大程度上降低使用者搜尋信息成本和談判成本，但監督契約是否履行的成本和外部性(表現為管理當局缺乏會計政策選擇自主權，企業會計核算缺乏靈活性)卻極高。

　　2.政府享有通用會計準則的制定權(借此要求管理當局編制通用意義上的財務報告，保護 投資者)，而管理當局享有剩余的會計規則制定權，但由注冊會計師外部監督管理當局遵循通用會計準則的情況和是否適當行使剩余會計規則的制定權(這也是如美國等世界一些國家制定準則的廣泛模式)，監督成本與外部性較高，而信息成本與談判成本則相應較低。

　　3.管理當局獨享會計準則的制定權(如美國1910年以前)，信息成本、談判成本和監督成本高，但外部性成本低。

　　究竟選擇何種會計準則安排，取決于對以上四種成本的權衡。作為會計準則這種特殊契約締約方的政府和管理當局(同時必須考慮其他會計信息使用者)：政府制 定會計準則是有成本的，所以也力圖降低自身運行過程的成本，體現在會計準則的制定上就是力圖降低交易費用;而管理當局則是力求會計政策選擇權盡可能的自由度。結果就是政府享有通用會計準則的制定權，而管理當局享有剩余的會計規則制定權，但由注冊會計師外部監督管理當局遵循通用會計準則適當行使剩余會計規則的制定權。這樣，會計準則作為契約將必然是一種不完備的契約。

（二）管理當局擁有剩余索取權和剩余控制權相匹配的必然延伸。

　　現代企業組織形態尤其股份有限公司中，所有者與代理人(管理當局)存在著效用的差異。作為理性的經濟人，所有者和管理當局都力圖最大化自己的效用，為了使代理人所有者的目標盡量保持一致，以便使代理人在追求自己利益最大化時盡量增加股東的財富，所有者設計了諸多的補償方案來對代理人進行激勵，其中最佳的莫過于讓管理當局成為混合權益的持有者，即在領取固定的薪金外擁有部分的剩余索取權。企業理論和相關的實證研究表明，僅僅擁有剩余索取權而不擁有剩余控制權;或者僅僅擁有相應的剩余索取權會導致廉價的投票權。企業管理當局擁有剩余索取權程度或比例的高低與其努力程度“正相關”，前者影響后者的途徑有二：其一，它直接影響利潤函數使得利潤函數的一階導數大于0;其二就是通過選擇于其有利的會計政策來進行會計操縱來提高其實際索取份額;同時在“看不見的手”的引導下實現提高股東財富和企業價值，這要求管理當局具有會計政策選擇的自由度。

（三）多層代理鏈的必然。

　　既然企業是一個契約網絡，企業內部必然存在著復雜的、多層次的委托代理關系。在“股東大會→管理當局→下層經理和雇員”簡化的代理鏈中，管理當局位于中間環節，既是“股東大會→管理當局”這個委托代理層次上的代理人，受股東大會的委托和外部監督;同時，又是“管理當局→下層經理人員和雇員”委托代理層次的委托方。政府借用會計準則對管理當局會計政策的選擇自由度施加限制，僅僅能夠在一定程度上緩和第一層次的委托代理關系中可能出現 的“管理當局肆意操縱會計信息”的情況，借以保護小股東和潛在的投資者。但如果在會計準則中完全限制管理當局會計政策的選擇權，將不利于管理當局同企業內部各個利益主體關系的協調。因為按照契約理論，管理當局擁有對雇員進行監督、指揮權，履行是需要信息的，為了對雇員進行最佳的激勵與控制，勢必需要根據本企業的特點和變化的環境進行相應的調整，而且不同企業的特點是不同的，因此會計準則需要給管理當局留有一定的選擇余地，以便其在環境變遷時作出及時的調整。